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MCOが目指すのは職場の活性化
職場の活性化に向けた具体策職場の活性化のツール(道具)と前提条件
MCOが目指すのは職場の活性化
目次
現場力を高める職場の活性化
なぜ職場の活性化が求められているのか
職場の活性化に向けた具体策
職場活性化のツール(道具)と前提条件
職場の活性化プロセスと導入ステップ
職場再生プログラム『9プロセス・マネジメント』公開セミナー
職場活性化無料相談・応募用紙
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT
 今なぜ「職場の活性化」が求められているのでしょうか。

 激変する時代は「危機は好機」でチャンスの時代といわれます。この好機に他社を大きくリードするキメ手は「職場の活性化」です。
 どうやら世界は大変革の時代が始まったようです。そうなると、従来の考え方、やり方、マネジメントのあり方は根本から問い直されなくてはならないようです。その基本姿勢は「変化には変化」です。
 1つは頭を柔らかにすること、つまり考え方や発想の変化です。もう1つは組織・職場の動態化、あるいは活性化です。この2つを合わせて「職場の活性化」と言います。職場の活性化こそが、大変化や危機を克服する大本命といってもよいのです。

人間の潜在能力を引き出し、組み合わせ、
大きな相乗効果を生み出す職場の活性化
職場を活性化する9プロセス・マネジメント
 職場の活性化を定義づけると「職場のメンバーが、お互いによい影響を与え合って、チームとしての高いパワー(成果)を出し、その状態が一定期間継続している状態」を一般的には、活性化された職場と呼んでいます。したがって「職場の活性化」の取り組みは、職場で日常行われている一連のマネジメント・プロセス(Plan-Do-Check-Action)そのものが対象となります。

 しかし残念なことに、このマネジメント・プロセスを確実に循環させている職場は少数に止まるのが現実のようです。なぜ職場マネジメントは機能しないのか、その理由として、
  個々人の目標は仕事を通じて達成されるが、「仕事の体系化や標準化」がされていないために仕事の処理に終始して、目標の達成に必要な仕事の改善が行なわれていない。
  日常の上司による部下支援が十分でなく、支援してもその確認や記録(評価の材料となる)が執られていないので、部下の育成や人事考課に反映することができない。
  人事考課は処遇を決めるための分布規制のある相対評価であり、上司が一方的に行って、しかも非公開であるために部下の納得が得られず、ヤル気にも結びついていない。
  人材の育成や活用、将来のためのキャリア形成を考えた配置がされておらず、その結果、マンネリによる「事なかれ主義」が蔓延している。

人材育成との具体的な関連について
 こうした職場運営上の問題を解決し、個人と組織が共に成長するような新しい働くかたちを提案しているのが、9プロセス・マネジメントです。この9プロセス・マネジメントは、バブル崩壊後のリストラや雇用の多様化(非正社員の増加)によって疲弊した現場力を、もう一度再生することをねらいとしています。つまり、職場の人々にいかに当事者意識をもたせ、仕事を推進し創造していく仕組みをつくるか。そして個人の現場力(職場の人材)を企業としての競争力にどのように結びつけていくか(組織力)。この2つが9プロセス・マネジメントが抱えているテーマです。
 特に、人材力を高めるには報酬による動機づけだけでなく、自己のキャリア形成を実感できる動機づけを行なって、人材育成を図っていくという視点が重要になります。
 具体的には、
1)


2)

3)

4)
仕事の役割分担と目標を明確に示し、職場目標を達成するためのアイディアを出し合い、協調していく“職場の雰囲気(仕事に対する興味と意欲を引き出す)”を作り出すこと。(職場管理者の役割と5大機能の強化)
優秀な仕事のやり方は公正に評価し、可能な限りその方法と手順を標準化(組織学習)して、関連組織への横展開を奨励(経営参加意識の醸成)すること。
労働観の多様化に対応して、それぞれの意志と適性と能力に応じてキャリア形成をサポートし、成果=処遇の仕組み(会社への信頼を確保)を作ること。
会社や上司に対する不満や仕事の情報が円滑に流れるように、面接制度等を充実させ双方向のコミュニケーション(リーダーシップの強化)を確保すること。
 以上の取り組みによって、職場のマンネリ化を排除する活性化した職場づくりが実現できます。
9プロセスマネジメントの概要については、小冊子(無料)をご覧下さい。
9プロセス・マネジメントの内容
 1970年代から1980年代初めにかけて国際競争力を謳歌していた日本の強みは「現場力」にあるといわれていました。しかし、バブル崩壊後の長い苦境の中で、欧米の制度・慣行である「グローバル・スタンダード」を受け入れなければ、日本企業は21世紀に生き残っていけないという認識が急速に広まり、それまでの長期雇用慣行は崩れ、短期的な成果主義の台頭によって職場の状況は一変しました。その結果、従来の現場力を支えてきた「チームワーク」や「協調性」が薄れ、組織の求心力も低下してきています。
 9プロセス・マネジメントは新たな雇用環境の中で(複線型人事制度)、「現場からの改革」を推し進め、再び組織の求心力を高めていくことをねらいとした職場マネジメント・システムです。職場リーダーが、メンバーと信頼関係を築きながら、共通のゴールに向けてチームを形成し、意思決定を行って「職場業績の向上」と「人材の育成」を同時に実現していくための新しいシステムといえます。
 9プロセス・マネジメントは、業務改善を通じて人材を育成し、職場組織力を強化することを本来の目的としています。つまり、9プロセス・マネジメントの適切な実施によって、業務が改善され、人が育つと仕事がやり易くなるその結果職場のパフォーマンスが上がり付加価値が増え職場の業績が上がるのです。
 また、9プロセス・マネジメントは自律型のキャリアマネジメントを前提にしています。自律型のキャリアマネジメントとは、「自分は将来どうなりたいのか」個人が仕事を主体的に選べる進路選択の機会(社内労働市場)と、「目標をどのように達成するか」達成プロセスにおける自由裁量の高さ(社外でも通用する能力、スキルの修得)、この2つが社内で成立していることが条件になります。
 したがって9プロセス・マネジメントにおける組織と個人の関係は、従来の“雇用する側とされる側”という上位下達の関係ではなく、個人は社外でも通用する能力、スキルを修得する“場”を組織側に求め、組織の側もそうした機会を提供することによって、“成果の創出”を個人に求めるといった、いわば対等の関係に立っている点がこれまでの職場マネジメントとは大きく異なります。
<プロセス1:目標の設定(合意に基づく目標)>
 上司の期待を明らかにし、目標テーマや達成のレベル、その時期をまとめていくプロセスです。その際に重要なことは、上司の目標を細分化し半強制的に割当てるのではなく(従来の目標管理制度でなく)、個人のキャリア形成に結びつくような、換言すると自発的に行動するような目標を設定することです。

<プロセス2・3:行動観察とOJT(効果的なOJTと公正な評価材料)>
 部下の職務遂行状況を観察し、必要な支援・援助(OJT)を行なって目標を達成させていくためのプロセスです。大切なことは、どう管理するかではなく、いかに目標を達成させるかです。目標を達成していくことが、個人の成長と組織の成長のベクトルを合わせ目標の共有化を促進します。(目標の達成=個人のキャリア形成)

<プロセス4:人事考課(期間業績・執務態度・能力の評価)>
 評価期間内での職務遂行場面における行動と結果を、評価基準に照らして評価し、部下の貢献度や能力を把握するためのプロセスです。部下への仕事の割当(能力活用)、目標の設定プロセス、遂行場面での指導・支援など、部下に対する個別管理がポイントとなります。

<プロセス5:育成計画(評価結果から育成計画書を作成)>
 人事考課の結果から育成ニーズを把握し、今後どのように部下の育成を行っていくか上司としての考えを整理(フィードバック面接の事前準備)するためのプロセスです。育成計画の作成にあたっては、部下の長所に着目し、「長所を一層伸ばしていくことが、短所を小さくすることになる」という考え方が基本になります。

<プロセス6・7:部下の自己評価と自己啓発(セルフ・チェックの実施)>
 職務遂行基準(期待されている仕事の達成レベル)に照らして、「どの仕事については十分でき、どんな仕事がまだ問題があるのか」自己が担当した仕事について振り返ってもらうためのプロセスです。この自己評価を通じて人間関係、職務意識、能力意識を高めていくことにねらいがあります。

<プロセス8:改善=育成(部下のヤル気を引き出す)>
 上司評価と本人評価のギャップを解消すると同時に、今後の育成計画の内容についてフィードバックし、上司のOJTと部下の自己啓発とを統合していくためのプロセスです。フィードバック面接では、部下のキャリアアップ=職業績への貢献が話し合いの中心となります。

<プロセス9:仕事の割当(仕事を通じて人材を育成する)>
 職場目標を達成するために、必要な仕事と部下の能力を正しくつかみ、それぞれの部下の能力に応じて仕事を割当てるプロセスです。職場全体の能力をフルに活用し意欲を高め、職場集団として最も効率のよい仕事の割当と人材の育成がポイントとなります。
9プロセスマネジメントの概要については、小冊子(無料)をご覧下さい。
職場活性化への3つのアプローチ方法
 「職場が活性化している」とは、どんな状態を想像しますか。職場の状態というものは、目には見えませんが、そこに漂っている空気は肌でハッキリ感じ取れます。職場のメンバーがなんとなく元気がない、隣の同僚が何か困っているようだけれど、進んで声を掛けることもない職場。それとは逆に、朝の挨拶からお互い声を掛け合い、体調を確認し合ったり、仕事に必要な情報はすぐに伝わり共有されている、そんな職場もあります。職場の活性化とは、組織をシステムとしてとらえるのではなく、<人の集団>としてとらえ、職場メンバーを活き活きとした活力あるチームに育て上げていくことであり、そのチーム作りを目標としています。

職場活性化へのアプローチの方法は、大きく分けて3つあります。
人材目標像を明示・浸透させ具体的な行動に結びつけていく<期待基準作成>
啓発的な職場環境をつくるための<職場マネジメントガイドの作成>
部下から信頼される管理者を養成する<活性化研修>

 基本的なアプローチの手順は→→の流れになりますが、この手順に拘る必要はありません。自社の実情や必要性等を踏まえて、効果の上がるものからアプローチしていくことをお勧めします。
アプローチの方法 アプローチの内容 成 果 物
人材期待基準の作成 a.職務調査の実施 職種別等級別職務一覧表
職種別等級別基本職務
b.職種別職務遂行基準 基本職務遂行基準書
c.職種別等級別人事考課 業績考課基準書
能力考課基準書
執務態度基準書
考課者のための記入の手引
マネジメントガイドの作成 a.職場マネジメントガイド ステップ・シート
b.セルフ・チェックリスト 職種別チェックリスト
本人・管理者用記入手引
活性化研修 a.管理者研修
b.考課者訓練
c.OJT研修
d.面接訓練
役割の確認と実践
ルールの確認と公正な評価
計画OJT作成スキル
コミュニケーションスキル
9プロセスマネジメントの概要については、小冊子(無料)をご覧下さい。
人事考課者研修(訓練)リーダー用マニュアルのご案内
 
「考課者研修リーダー用マニュアルのご案内」
リーダー用マニュアルお申し込み 受付中 !
1セット 85,000円(別途に消費税がかかります)
(テキストシート20部とのセットでのご注文となります)
追加のテキストシートは1部2,500円(別途に消費税)

 本リーダー用マニュアルは、育成・活用型人事考課における考課者研修(訓練)のリーダー養成を目的として作成されています。考課者の評価能力の向上は勿論のこと、評価した結果を部下の育成・指導に活用し、職場の活性化にも著しい効果があります。
なお、マニュアル内容については、下記アドレスをご覧下さい。
●人事考課者研修リーダー用マニュアルの概要

○ お申し込み単位について 研修参加者用のテキストシート20部とのセットでのご注文となります。
○ お支払い方法 請求書を送付いたしますので、後日指定の口座にお支払い下さい。※ ご請求金額=申し込み代金+送料
○ お申し込み方法 下記お申し込みフォームより、必要事項をご記入の上、お申し込みください。
 
このたびは『考課者研修リーダー用マニュアル』のご購入ありがとうございます。
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人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT
 
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5.職場活力を向上させるリーダーシップ(機法ΑΑΔ修隆靄榲考え方
6.職場を活性化する!MCOの9プロセス・マネジメント
7.職場活性化の成功ポイント
8..職場の活性化と組織の成功循環モデル
9.社員の働きがいとリーダーシップとコミュニケーション.

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