社員分類制度設計/人事考課制度設計/賃金制度設計/その他人事諸制度設計/研修・講演講師
成果主義を実現する人事考課
成果主義を実現する人事考課 成果主義を実現する人事考課/お問合せ
  MCO マネジメント・コンサルタント・オフィス  
TOPコンサルティング各種研修考課者研修企画見積書公開活動コラムリンク集サイトマップ
MCOサイト内を検索
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
職場活性化によるOJT自己啓発によるOJT
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT
 職場は常に変化を与えないと硬直化します。職場に変化の息吹を与えるのも、管理者の重要な役割です。それを職場全体で行うのが職場の活性化ですが、OJTもその方法の1つです。職場の活性化とは、職場の一人ひとりが職場の問題を意識的に探し出し、全員でその問題解決を通じてコミュニケーションをよくし、職場の中に信頼関係を醸成することをいいます。QCサークル活動はその代表例ですが、OJT担当者がすぐに導入できるものではありません。
 そこで、職場の運営、維持に気軽に取組める職場活性化について、以下に紹介します。この技法を使うことによって、OJTが活発に行なわれる契機になるはずです。
 A.職場の雰囲気分析による方法
 職場の状況や雰囲気について、/場との一体感はあるか、▲灰潺絅縫院璽轡腑鵑諒薫狼い呂茲い、C甘する仕事や目標は明確か、ぐ媚弖萃蠅賄確に行なわれているか、チ蠍澑臀する気風はあるか、などの観点から質問項目(各3つ程度、5段階評価)を分析し、改善指標をつかむ方法です。その手順は、
 ○職場メンバー全員に質問シートを配布し、個人別に感じたままをつけさせます。
 ○メンバー全員で集計し、平均点以下の項目を抽出します。
 ○評点の低い項目を3〜5項目選び、皆で改善策を検討します。
 ○項目ごとに推進担当者を決め、改善策を職場全員の目標として取組みます。
 ○設定期間終了後に、もう一度質問シートを配布し、改善効果を確認します。
 B.役割期待交換による方法
 目標などの認識のズレを少なくする方法に役割期待交換があります。これを上司と部下の間で行なえば、認識のズレを正すことができます。なお、交換は上司と部下の1対1で行なうのが原則です。その進め方は




















28枚の役割期待カードと台紙を各2枚用意します。
まず上司と部下が、その目的を確認し合います。
上司は部下に対し、期待しているカードを選び、期待度の高い順に配列していきます。方法は、一番強く期待するものを2枚、次に3枚、5枚、8枚にガウス曲線的に配列します。配列が終わったら台紙に貼り付けます。
部下も同じ要領で上司から期待されていると思われる順位に配列し、台紙に貼り付けます。
上と部下で話し合いの機会をもちます。まず部下から期待されている推測項目を読み上げ、説明させます。このとき、若干の解説、理由をつけ加えさせても結構です。
次に上司から期待している項目を説明します。このときも、具体的な内容と期待の理由を説明するとよいでしょう。
お互いに話し合いながらズレの分析に入ります。部下は上司の期待度の高いカード10枚を自分の台紙のカードのどこにあるか印を付けます。
次に上司が期待していると推測したカードと比較し、差が2点以上離れているものに印をつけます。この場合、上司の期待に反し、部下が期待を低く見ているものと部下が高く見ているものを区別して印をつけます。
ズレの分析が終わったら、上司と部下の話し合いに入ります。
話し合いは上司の期待度の高い10項目を中心に行ないます。
次に、上司の期待は高いが部下は期待を低く見ているカードについて話し合います。ここでは、なぜズレが生じたのかを突っ込んで話し合うのもよいでしょう。
時間があれば、上司の期待は低いが、逆に部下が高く見ている項目についても話し合ってみます。
部下は上司からの期待を明確につかみ、その期待に応えるように行動をとる。

 


 C.要望マトリックスによる方法
 要望マトリックスは対立する部門間で行なう組織開発技法ですが、職場メンバーを対象に職場内でも活用することができます。この方法を用いると、率直な意見交換がはかれるだけでなく、自己認知の訓練にもなり、上下の認識のズレの修正にも役立ちます。実施の手順は、








管理者を含めたメンバー全員に対し各自2枚ずつカードに要望を書きます。
ミーティングを開き、各自のカードを集め下図のマトリックスを作成します。
下位者の人から要望内容を具体的に説明させます。
要望された人は疑問点について質問します。
要望は各自メモしますが、ミーティングでは、要望にどう応えていくかの議論はしません。
次回のミーティングまでに、要望にどう応えるかを考えさえます。
2回目のミーティングを開催し、要望に対しどんな行動をとるか発表させます。
全員の行動目標の一覧表を作成します。
要望を実際に行動に移すよう指示します。

 以上のような方法を活用して、職場の中で話し合いを行なうことによって、職場メンバーの相互理解が進み、徐々に意識や行動を変革しようという気風が生まれてきます。このような職場風土ができあがれば、OJTも抵抗なく受け入れられるようになってくるでしょう。
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT

MCOいちおし関連コラム(このテーマに関心がある人はこんなコラムも読んでいます)
1.人事考課と人材育成・・・・人材育成型の人事考課と面接制度
2.多様化時代の人材育成・・・9プロセス・マネジメントと人材育成
3.変化の時代・・・・・・・・求められる示範教育のOJTからの脱皮
4.人材育成は会社の期待人材像の明確化からスタートする
5.OJT、成果主義時代でも現役バリバリ
お問合せ
ページトップへ
MCO 有限会社マネジメント・コンサルタント・オフィス
〒232-0036 横浜市南区山谷72-1-710 Tel:045-334-7680(代表) Fax:045-334-7681