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経営参加の賃金プラン 業績連動型賞与制度成果主義賃金の課題と方向
成果主義賃金の課題と方向
業績連動型の「成果主義賃金」基礎講座
目次
成果主義賃金の課題と方向
成果主義賃金の分類と要件
成果主義賃金の枠組みと関連システム
成果主義賃金の運用上の課題
経営参加の賃金プラン 業績連動型賞与制度
 近年、"賃金の計画的把握"への要請という立場から、年間賃金に対する認識が労使双方から高まってきています。賃金計画の主たる目標はいうまでもなく賃金水準、賃金格差構造、賃金制度および関連する諸事項の改善におかれます。そしてその賃金計画に到達するために、毎年の改善のあり方やそれを実現するための企業経営、雇用制度、事業戦略のあり方を追及することになります。
 また同時に、賃金計画は賃金に対する考え方を相手側(労働組合側、または経営側)に認識させると同時に、内部の組合員や会社の社員に対して説得を与え、それを通じて対労使の相互協力関係を作り出し、組合員や社員の意思の統一と団結を高めていくところに、賃金計画の意義とねらいがあります。
 たとえば賃金計画の1つでもある「業績連動型賞与制度」には、"付加価値の生産"と"付加価値の分配"という2つの側面があります。どちらの側面をより重視するのかによって、夏いくら、冬いくらというように"単に労使交渉エネルギーの節約"に終始するか、それとも経営参加の精神を活かして"生産性向上、労使の相互繁栄"を達成しようとするのか、その分岐点となります。
 MCOの業績連動型賞与制度は、まさに「通常の労働賃金を超えて労使の努力によってつけ足される業績賞与」を目指しています。それは経営参加という具体的仕組みを通じて、つまり〇前協議制の充実、業績連動型賞与制度の導入、上司と部下の密接な意見の交換といった形から入っていくことになります。
MCO提案レポート    経営参加の賃金プラン(業績連動型賞与制度)

MCO方式の 業績連動型賞与制度Q&A解説

労働賃金を超えて労使の努力による業績賞与を獲得する


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 あらかじめ決められた一定のシステムや算定式に基づいて賞与原資を決定する業績連動型賞与制度への企業の関心が高まっています。この制度は労使の相互共同作業による"生産性向上"と"業績還元"にねらいがありますが、業績の反映ばかりに目が奪われ、中には業績低迷により継続が困難になる企業もあったりするようです。一方で、業績不振の責任を従業員に押し付ける"単なる人件費削減策では"という疑問も多く聞かれます。
 そこで、MCOの業績連動型賞与制度について、,靴みと目的そして実態動向を明らかにした上で、⊂淪神度の性格、機能と設計、そして6叛嗜動型賞与制度の構築についてQ&Aで紹介します。



Q1:業績連動型賞与制度の仕組みと目的

まず「業績連動型賞与制度」とは、どんな制度でどのような目的があるのか説明して下さい。

<解 説>
 業績連動型賞与制度とは、会社の将来の生産性と賃金水準について、労使が十分に「公開・協議」して、相互信頼の中で「共通の目標」を持ち、実際にその目標に向かって努力し、目標以上の「成果」があったならば、その成果の一部をあらかじめ労使で合意した「分配率」で、社員に業績賞与として「還元」する仕組みのことをいいます。つまり、「公開」、「協議」、「共通の目標」、そして「成果の分配」という4つの柱が業績連動型賞与制度の要件となります。これまでも営業利益や経常利益に準拠して賞与原資を決定する企業はみられましたが、それは会社側が一方的に業績に結びつけて支給するものであって、労使共通の成果や施策について事前に協議し、分配率やその算定式を協定するというものではありませんでした。
 それは要するに、従来の経営において賃金は必ずしも独立した目標としての位置づけではなく、利益を差し引いた残差としての人件費の位置しか与えられていなかったということです。業績連動型賞与制度は、賃金をあくまでも独立した目標として他の利益目標などと同列に並べ、一定期間に企業の成長と賃金水準の積極的上昇をはかろうとするもので、そこに労使の相互共同作業の可能性と余地をもっています。
 近年、年間賃金に対する認識が労使双方から高まってきています。その理由は労使で必ずしも一致していませんが、共通していえることは、賃金の計画化(賃金プラン)の1つであるということです。
 まず労働組合側が年間賃金を意識する理由の第一は、厳しい経営環境の中で生活設計との関連から年間収入のレベルが問題となるからです。第二は年間賞与方式が広がり、賃上げと夏・冬の賞与との同時決定が一般化してきたこと。第三は企業の過剰雇用や産業の空洞化が深刻かつ重要になり、今後の賃金を考える場合、雇用保障との関連も無視できないことなどを取り上げることができます。
 一方、経営側については、まずコスト的に年間人件費を計画的にとらえる必要がでてきたこと。第二は基本給との関連で賞与のウエイトが高まり、すでに賃金の一部として認識せざるをえないこと。三番目は安定賃金の立場から年間賞与などを含めた年間賃金の把握が、労使の中で行われることが望ましいという認識が高まっていることなどです。
 このように、賃金の計画的把握への要請という立場から、業績連動型賞与制度への関心が高まってきています。



Q2:業績連動型賞与制度の実態と動向

業績連動型賞与の仕組みと目的は理解できましたが、この制度の導入状況や適用対象、今後の動向などについても教えてください。

<解 説>
 業績連動型賞与制度は、2000年代に入って導入が進み、制度の導入率は約35%となっているようです。労務行政の調査(2010年度モデル賃金・賞与実態調査「労政時報」)によると、00年度の調査では16.7%、01年度23.5%、04年度32.8%、07年度41.8%と着実に増えてきましたが、直近の調査では4割を下回っています。その理由として、08年秋のリーマンショック以降の経済環境の厳しさから、業績賞与を反映しづらくなったようだと分析しています。また導入企業を規模別にみると、1,000人以上で44.0%、300人〜1,000人未満では25.0%、300人未満では30.4%と、大手企業の導入率が比較的高くなっています。
 なお、導入していない企業のうち「今後導入を予定または検討している」企業が17.2%みられるということですから、これを加えると50%を超えることになります。
 産業別では、製造業39.4%に対して非製造業30.8%と、製造業の導入率のほうがやや高くなっています。また、制度を導入している場合の対象は、「全従業員(正社員)」が87.2%と9割近くに上がっています。一方、「管理者に限定」しているのは5.8%です。(以上は労政時報より)
 この調査からも分かるように業績連動型賞与制度は、経済が成長過程にある場合には効果をあげやすく、逆に経済の伸びがスローダウンしている場合とか、不況下で生産が停滞ないし低下する状態のもとでは、現実問題として存続が難しいケースがでてきます。しかし、制度もつ本来のねらいからすれば、そんなときこそ労使で十分な検討を行い、将来に向けて新しい努力基準を発見し算定するところにこそ意義があり、好況期のみ採用し、停滞期に入ったらやめるというのでは、業績連動型賞与の本質とは異なったものといえます。
 そもそも企業の業績目標は単にこうなるであろうという見通しではなく、「このようにするためには何をすべきか」、「何をどうすれば目標を実現できるか」、「条件が変わった場合にどのように対応すればよいのか」といった意思と行動を内容とするものであり、併せて、その行動を内外(社員、顧客、ステーク・フォルダー等)に納得させ、必要な協力を得ようとするものです。それには、企業が描くビジョンと業績連動型賞与制度の思想を一致させ、それを社員にどこまで浸透させるか、関係当事者の協力と信頼と参加が、なにより大切になります。



Q3:賞与の性格と機能と設計

最近の春闘では交渉前からベア要求を断念し、賞与で帳尻合わせをすることが定着しています。賃金と賞与は何がどう違うのでしょうか。

<解 説>
 わが国の賞与は、欧米のボーナスと比べて決して小さくなく、また賃金なのか付加給(賃金以外の付加給付金)なのか、その位置づけ(性格)も明確ではありません。しかし、労働組合の要求対象であることからして、賞与は賃金の一部としての性格が強く、月例賃金と合わせて年収として把握されるのが一般的です。では完全に、賃金の一部なのかというと、そうも割り切れない感じが残るというのが普通のようです。したがって賞与は、賃金の一部としての性格と、付加給としての性格の2つの性格をあわせもつものだといえます。
    < 賞与=賃金的性格部分+付加給的性格部分 >
とするならば、この2つの性格を踏まえて、賞与制度を設計していくことが適切であるといえます。
 次に賞与の機能ですが、月例賃金とは別に、しかも決められた形でなく、臨時に支給されることから、月例賃金を調整するものであると考えられます。賃金は、労働力の供給価格(生計費)と需要価格(生産性)の2つで決まる「労働力の価格」です。したがって、賞与が月例賃金の調整機能を果たすとすれば、1つは物価(生計費)であり、もう1つは業績(生産性)だといえます。企業の業績はもちろん、春の賃金改定(春闘)の中で反映することができますが、生産性と賃上げ(ベア)の関係は、長期的傾向(継続的な支払い能力)として結びつくものであって、年々の短期的な生産性の動きによって左右されるものではありません。そこで賞与が短期的な業績の調整機能をもつこととなり、それは経営参加という具体的しくみを通じて達成されていくことになります。つまり、〇前協議制の充実、業績連動型賞与制度の導入、参加−納得・合意−実施・支援の職場マネジメントといった形から入っていくことが望ましく、一般的であると考えられます。
 以上から、今後の賞与はその性格や機能からしても、「生活一時金」と「業績賞与」の2つの部分をもって構成され、いずれか1つだけでそのすべてを説明することは不可能といえます。生活一時金は固定的部分(無査定部分)であり、業績賞与は変動的部分(査定部分)となります。そして、生活一時金は基本給にリンクした形(一定の支給月数)で計算され、業績賞与部分は、まず業績に結びついた形で総額原資が決まり、それが配分されて個人の賞与額が決まるというプロセスをとることになります。


Q4:賃金プラン策定の基本的考え方

賞与の性格・機能および設計の仕方は理解できましたが、今後の賃金プランを策定していく際の基本的な考え方についても説明してください。

<解 説>
 生産性や生計費の変動や世間相場との関係で、これからの賃金をどう考えていくかを明らかにすることが賃金プランの基本であり、それには少なくとも次の3つのことが不可欠となります。
 その1つは、“賃金の本質は、実質賃金の推移にある”ということです。経済成長の条件が薄れ、ジグザグな低成長がまちうけている今日、従来の“名目賃金の引上げ”を目的とした賃金計画は問題が多く、成立もむずかしくなっています。賃金にとって大切なのは、賃金の高さではなく、賃金の実質的購買力そのものです。したがって、賃金計画は実質賃金をベースにして、\源裟と賃金の関連についてハッキリした展望をもち、△修Δい条件の中で、賃金をどう位置づけていくかの意思をもち、さらにそういう環境の中で賃金を望ましい状態に近づけていくには、生産性にどう働きかけていけばよいか、つまり何をどうすればよいかを考え、行動する仕組みをもつことが大切です。
 次に2つ目は、“会社の支払能力の指標(経営指標)を明確にする”ということです。会社の支払能力が賃金決定の上で重要な役割を果たすことはいうまでもありませんが、賃金と生産性の関係でいえば、最も客観的で公正かつ絶対的な評価者は顧客です。顧客から高い評価を得るためには、常に企業が提供する製品・サービスの品質、価格やデリバリーの正確さなど、顧客の視点に立って現状のビジネスプロセスや業務のあり方について見直し改革することが必要です。そして、その結果の業績は労使が共同して得た利益であり、その一部が賃金や業績賞与として分配されます。しかし、会社の支払能力とは抽象的であり気分的であることが多く、したがって、賃金決定においてトラブルの原因ともなります。そこで、労使間であらかじめ支払い能力を判断する経営指標を約束しておくことが必要です。
 最後の3つ目は、“賃金の準拠指標を設定する”ことです。実質賃金の高さを比較したり決定するにあたって、その対象とかよりどころとなる指標なり資料が準拠指標です。この準拠指標としては、生産性や生計費が基本となることはいうまでもありませんが、現実の賃金決定においては世間相場が問題(消費低迷の要因になる)となります。昨今では、賞与による帳尻合わせが定着しつつありますが、実質賃金を維持していくためには、何を対象に比較するかが明らかでない限り水掛け論となります。この準拠指標を今後の賃金決定の1つの行動基準とすることは、労使双方にとってきわめて意義深いといえます。勿論、そのためには自社の生産性や労働時間や雇用制度はどうあるべきか、そのためには何をすべきかをもあわせて明らかにしていくことが必要となります



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