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成果主義賃金の分類と要件成果主義賃金の枠組みと関連システム
成果主義賃金の課題と方向
業績連動型の「成果主義賃金」基礎講座
目次
成果主義賃金の課題と方向
成果主義賃金の分類と要件
成果主義賃金の枠組みと関連システム
成果主義賃金の運用上の課題
経営参加の賃金プラン 業績連動型賞与制度
 今日、成果主義賃金( pay for performance )はさまざまな批判と修正を繰り返しながらも確実に広がっており、またこうした賃金の成果主義化はわが国に限ったことではありません。ドイツにおいても伝統的な出来高賃金や割増金付賃金に加えて、成果主義的なボーナス制度を導入するなど、成果主義賃金に対する関心が高まってきています。同様に、米国においても、メリット給( merit pay )の他にストック・オプションを始め多様な成果主義賃金制度の展開が見られています。
 しかし、成果主義賃金制度に限らず、およそシステムと呼ばれるものはメリットとデメリットの両方を併せ持っています。問題はメリットとデメリットのいずれの方が多いかということです。また、導入時には多くのメリットが認められたシステムであっても、時間の経過とともにデメリットがメリットより多くなる場合があります。新しいシステムを導入する場合は、システムが持つデメリットを十分に念頭に置きながら、メリットを活かすように慎重に取り組むことが何より重要です。
成果主義賃金のデメリット

 前述したように、成果主義賃金は人件費の削減ではなく、従業員を業績向上に動機づけ、コスト削減と生産性の向上を実現して、競争力の強い組織を創るというあり方でなれればなりません。そうであれば、成果主義賃金は多くのメリットを労使双方にもたらすこととなるでしょう。
 反面、成果主義賃金にもデメリットがあることを見失ってはいけません。つまり、成果主義賃金を「人件費を削減する」という目的で導入すれば、以下のデメリットが増大し、成果主義賃金の導入はむしろ経営を危うくし、労使関係を不安定にする恐れをもつことになります。安易に成果主義賃金を導入することは、厳に避けなければなりません。

<成果主義賃金のデメリット>
報   酬
不安定な生活を回避するために目先の業績のみを追求し、本質的なコスト削減や生産性向上を見失う
信賞必罰という金銭欲にかられた発想や行動の追及が個人プレイを奨励し、連帯感が喪失する
業績評価
目標課題の達成状況による評価は、活動を矮小化したり、変化への対応力を大きく削ぐ
不公正な評価が、仕事以外の要領のよさや立ち回り、あるいは人物評価を助長して不公平感が高まる
リ ス ク
見込みの立たない新しい企画の仕事や改革目標は極力回避し、容易に達成が見込める無難な目標を設定する
機械の故障や販売不振による生産抑制など、本人の努力と無関係な要因による業績低下に対する意欲の低下
自由裁量度
ラチェット効果(ノルマの達成が、ノルマの切り上げを招く)による組織的怠業の発生
上司の指示、命令による目標の未達が、組織統制を阻害する
 
成果主義賃金へのアプローチ
 ところで、わが国の成果主義賃金の多くは、単一のアプローチで設計されるが多く見られますが、実際には多様なアプローチがあり、アプローチの仕方が異なればその結果も違ってくるので、タイプごとに別個に取り扱うことが大切です。
<成果主義賃金の分類>
業績レベル 個  人  業  績 組 織 業 績
名      称 職 能 給 役 割 給 業 績 賞 与
支払い方法 基本給の増減 基本給の増減 半年に1回
変更の頻度 1年に1回見直し 3年に1回見直し 年間総額人件費
業績基準 職務遂行能力 役割ランク 利  益 付加価値
適用範囲 全従業員 管理・専門職 全従業員

個人業績を支給基準とする成果主義賃金には、職能給と役割給の2つがあります。

職能給は、従業員の職務遂行能力に応じて支払うもので、上司の人事考課を参考にして職能給表に基づいて決める制度です。

役割給は、管理・専門職の役割(責任と権限)に応じて支払うものであり、役
割ランク表に基づいて決める制度です。

組織業績(職場、事業所・部門、全社)を支給基準とする成果主義賃金には、利益配分制と付加価値基準の2つがあります。

利益配分制は、会社が実現した利益の一部を、予め定められた方式にしたがって全従業員に配分する制度です。

付加価値基準は、一定期間における当該事業部門あるいは会社の付加価値基準値と実績値の比較を基に、その成果を従業員に配分する制度です。

成果主義賃金の要件

 成果主義賃金のメリットを活かして、デメリットを排除していくためには、業績結果の配分よりもコスト削減や生産性向上に力点をおくことが大切です。その具体的な要件について考えてみましょう。

<成果主義賃金制度の要件>
   

わが国の人事は、社員として採用され社員教育を受け、キャリア開発を進め、生涯ベースで社員として成長します。そして成長に応じて社内でのステータスが上がり賃金もあがります。したがって、『個人業績は職能給をベースとすること』です。

管理・専門職の役割とは、会社から与えられる責任と権限の割り振りのことで、その責任と権限の拡がりと高まりに応じてグレード区分がされます。また、同じグレードであっても役割の困難度によって違いが生じてきます。そこで、『役割グレードの中で標準と思われる役割を具体的に示しておくこと』が必要になります。

各人の職務遂行および役割遂行を公正に評価することが必要になります。『公正な評価をしていくためのプロセスの整備(評価の手続的な公正さ』が成果主義賃金の要件になります。

短期の業績が悪いからといって、役割給を下げることは適切ではありません。『3年間くらいは落ち着いて業績向上に取り組ませること』が、公平感を高めて、意欲や生産性の向上に結びついてきます。

公平感や会社全体の生産性向上意欲を高めていくためには、『部門や会社全体の業績を各人の賃金に反映させること(業績賞与)』が不可欠となります。

   
業績連動型の「成果主義賃金」基礎講座
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